En 1968, el matemático alemán Dietrich Braess demostró algo que va completamente en contra del sentido común: agregar una nueva carretera a una red de tráfico puede hacer que todos los conductores lleguen más tarde a su destino.
No es un error. Es matemática pura.
El mecanismo es el siguiente: cuando aparece una ruta nueva, especialmente si parece eficiente, todos la eligen de forma racional e individual. El resultado es que esa ruta se satura, y el tiempo total de viaje en toda la red empeora. En Seúl, cuando demolieron una autopista elevada en 2003, el tráfico de la ciudad mejoró. En Nueva York, cerrar la calle 42 un Día de la Tierra descomprimió la circulación en toda la zona. Más opciones, peor resultado.
Esto es la paradoja de Braess. Y describe con precisión lo que ocurre en la mayoría de las organizaciones cuando intentan mejorar sus procesos.
Cuando un proceso falla, la reacción más común es agregar. Un nuevo paso de revisión. Una aprobación adicional. Una reunión de coordinación. Un formulario de control. Una herramienta nueva que se superpone a la que ya existía.
Cada adición tiene una justificación razonable. Como el conductor que elige la ruta nueva porque, en teoría, debería ser más rápida.
El problema es sistémico. Cada proceso nuevo interactúa con los que ya existen, redistribuye la carga de trabajo, crea dependencias y genera cuellos de botella en lugares que antes no los tenían. El sistema se vuelve más complejo, más lento y más frágil — no a pesar de las mejoras, sino como consecuencia directa de ellas.
Y hay algo más: en las organizaciones, a diferencia del tráfico, nadie tiene una vista completa de la red. Cada área optimiza su propio tramo. Recursos humanos agrega su proceso. Finanzas agrega el suyo. Operaciones agrega el propio. El resultado es una red que nadie diseñó, pero que todos están usando.
La teoría de sistemas ofrece una respuesta clara. Los sistemas complejos tienen una tendencia natural a acumular capas. Cada intervención local produce efectos no lineales en otros puntos del sistema, que a su vez generan nuevas intervenciones. Con el tiempo, la complejidad se vuelve autorreferente: los procesos existen para gestionar los problemas que los procesos anteriores crearon.
A esto se suma un sesgo cognitivo bien documentado: nos resulta más fácil agregar que eliminar. Proponer una nueva reunión de seguimiento parece más prudente que cancelar tres existentes. Crear un nuevo cargo de coordinación parece más profesional que rediseñar cómo fluye la información. La adición es visible. La simplificación es invisible.
El resultado es que la mayoría de las empresas, especialmente las que llevan años operando, tienen procesos que nadie recuerda por qué existen. Están ahí porque en algún momento alguien los creó para resolver algo, y nunca se cuestionaron.
SpaceX tiene un método para diseñar cohetes que, aplicado a las organizaciones, resulta incómodo pero extremadamente efectivo. Se conoce como "El Algoritmo" y tiene cinco pasos en un orden muy específico:
El orden importa. Elon Musk reconoció públicamente que cometió exactamente este error durante el lanzamiento del Tesla Model 3: automatizó antes de simplificar, y el resultado fue lo que describió como una "caricatura de Rube Goldberg", una máquina absurdamente complicada para hacer algo simple.
La mayoría de las empresas hacen lo mismo. Implementan un CRM antes de entender su proceso de ventas. Automatizan reportes antes de definir qué información realmente necesitan. Contratan coordinadores antes de preguntarse si lo que están coordinando tiene sentido.
Una empresa de servicios con la que trabajamos tenía un proceso de onboarding de clientes que involucraba siete equipos distintos, catorce pasos documentados y un promedio de diecinueve días desde la firma del contrato hasta el inicio efectivo del servicio.
Cuando mapeamos el proceso completo, encontramos que cuatro de los catorce pasos existían para corregir errores que se producían en pasos anteriores. Eran mecanismos de control creados para compensar problemas de diseño. Al eliminar las causas raíz, los controles dejaron de ser necesarios, y el proceso se redujo a ocho pasos y nueve días.
No se automatizó nada. No se contrató a nadie. Se eliminó.
Este es el principio central: antes de preguntar cómo mejorar un proceso, hay que preguntar si el proceso debería existir en su forma actual.
La paradoja de Braess tiene una implicación práctica poderosa: en sistemas complejos e interdependientes, quitar puede ser más valioso que agregar.
Eso no significa que la simplicidad sea siempre la respuesta. Significa que la complejidad debe ganarse. Cada proceso que existe en una organización debería poder responder a una pregunta básica: ¿qué resultado concreto genera que no existiría sin él?
Si la respuesta no es clara, eso no es un proceso. Es tráfico.
*¿Tienes procesos en tu empresa que nadie recuerda bien por qué existen? Eso es exactamente el punto de partida. Conversemos.*
¿Quieres aplicar estas ideas en tu organización? Conversemos sobre cómo hacerlo.
Agendar sesión gratuitaUna perspectiva por semana. Sin ruido, sin ventas. Solo ideas accionables sobre estrategia, datos y procesos.
Sin spam. Puedes darte de baja cuando quieras.